Шкоду лакальнай аптымізацыі выдаткаў - Інфармацыйны партал для бухгалтараў і кіраўнікоў

Выдаткі кампаніі не змяняюцца ў залежнасці ад любога ўзятага фактару выдаткаў. Гэта тлумачыцца тым, што ў сістэмы можа быць вельмі малы лік абмежаванняў і, такім чынам, у большасці яе рэсурсаў дастаткова магутнасці для забеспячэння росту аб'ёмаў вытворчасці або змены асартыменту. Калі ж выдаткі змяняюцца? Тады, калі нам трэба дадаць тое, чаго нам не хапае. Кошт аперацыі павінна павялічвацца толькі тады, калі яе магчымасці вычарпаны, то бок, калі яна стала ці вось-вось стане абмежаваньнем. Цяжка паверыць, што абсалютна ўсе выдаткі кампаніі павялічацца, калі мы павялічым аб'ём вытворчасці або зменім асартымент, але ўлік выдаткаў зыходзіць менавіта з гэтага. Гэта раўнасільна дапушчэннямі, што ўсе элементы сістэмы аднолькава ўплываюць на яе канчатковы вынік, што ўсе яны - абмежаванні. Але такое дапушчэнне не адпавядае канцэпцыі сістэмы.

Некаторыя з прыхільнікаў тэорыі ABC нядаўна з гэтым пагадзіліся. «Кампанія нясе выдаткі на ўтрыманне рэсурсу з перыяду ў перыяд, незалежна ад таго, колькі гэты рэсурс выкарыстоўваўся». Нягледзячы на ​​гэта, яны ўсё ж такі прытрымліваюцца зыходнай пасылкі, якая ляжыць у аснове апісанага феномену; пасылкі аб тым, што лакальныя оптымуму даюць у суме оптымум глабальны. Яны працягваюць настойваць на выкарыстанні фактараў выдаткаў для забеспячэння эфектыўнасці тых ці іншых аперацый. Яны працягваюць паляпшаць паказчыкі лакальнай эфектыўнасці. «ABC дае магчымасць раскласці эканоміку прадуктаў такім чынам, што неэфектыўныя працэсы становяцца відавочнымі. Гэта дазваляе абгрунтаваць фінансавыя ўкладанні ў ўдасканаленне працэсаў і інструментаў ». Мы разглядалі прыклад, у якім мы павялічылі эфектыўнасць асобна ўзятага працэсу, што прывяло да зніжэння прыбытку кампаніі. Мы павінны ўспрымаць сістэму як адзінае цэлае; нельга імкнуцца аптымізаваць толькі асобна ўзятыя аперацыі. «Любы кампанент сістэмы абавязаны ўсяляк спрыяць дабру сістэмы, а не максымізаваць уласны аб'ём вытворчасці, прыбытак, продажу або любы іншы канкурэнтны паказчык. Некаторыя кампаненты могуць працаваць сабе ў страту дзеля аптымізацыі ўсёй сістэмы, як і тыя яе элементы, што прымаюць страты на сябе ».

Яшчэ адна важная пасылка ў аснове ўліку выдаткаў заключаецца ў тым, што ўплыў лакальнага рашэння на выніковыя вынікі працы кампаніі можна вымераць, разглядаючы пераважна выдаткі, звязаныя з гэтым рашэннем. Затратная канцэпцыя заснавана на перакананні, што «мы можам вымераць ўплыў лакальнага звяна (або лакальнага рашэння) на выніковыя вынікі дзейнасці, вымераўшы, колькі грошай гэта звяно (або рашэнне) паглынае або вызваляе». Гэта перакананне дакладна, толькі калі мы дапусцім, што важнасць усіх рэчаў у арганізацыі прапарцыйная памеры звязаных з імі аперацыйных выдаткаў. Але жыццё вучыць нас адваротнага. Возьмем, да прыкладу, выпадак, калі ў вас заканчваецца які-небудзь матэрыял. Шкода, прычыненую арганізацыі, можа быць несувымерна вышэй, чым кошт гэтага матэрыялу. Або параўнаем, як адаб'ецца на выніковых выніках паломка станка, які з'яўляецца «вузкім месцам», і аналагічная паломка станка, якi не з'яўляецца такім. Уплыў гэтых паломак ніяк не суадносіцца з заробкам працоўных, якія кіруюць гэтымі станкамі. Сам той факт, што мы інтуітыўна прызнаем наяўнасць абмежаванняў і ня-абмежаванняў у арганізацыі, сведчыць аб тым, што мы прызнаем безгрунтоўнасць зыходнай пасылкі затратнай канцэпцыі.

Калі мы прымаем, што кампанія з'яўляецца сістэмай, і што вынікі працы любой сістэмы вызначаюцца толькі вельмі малым лікам абмежаванняў, тады мы павінны пагадзіцца з тым, што ігнараванне гэтых абмежаванняў прывядзе да таго, што мы апынемся не ў стане адэкватна кіраваць сістэмай і бесперапынна яе паляпшаць . «У гэтым пытанні выбару няма. Альбо вы кіруеце абмежаваннямі, альбо яны кіруюць вамі. Абмежаванні будуць вызначаць канчатковыя вынікі сістэмы, ведаеце вы ён іх ці не ведаеце, кіруеце імі ці не ».

Размеркаванне выдаткаў было першапачаткова павінна аблягчыць працэс прыняцця рашэнняў, палепшыць якасць якая прадастаўляецца інфармацыі. Калі яно зараджалася, практычна ўсе выдаткі кампаній насілі пераменны характар ​​у адносінах да аб'ёмаў вытворчасці, таму што атрымана інфармацыя была цалкам прымальнай. Яна не была дакладнай, але набліжэнне было дастаткова дакладным. Аднак з часам структура выдаткаў кампаній істотна змянілася, і вялікая іх частка перастала быць зменнай ў адносінах да аб'ёмаў вытворчасці і / або зменаў у асартыменце прадукцыі. Гэтыя выдаткі наогул перасталі змяняцца ў адносінах да любых іншым фактарам выдаткаў. Такім чынам, размеркаванне выдаткаў страціла практычны сэнс. Прычына, па якой ўлік выдаткаў страціў сваю актуальнасць, заключаецца не ў тым, што ён выкарыстоўвае прамыя працавыдаткі ў якасці базы размеркавання выдаткаў, а ў тым, што ён у прынцыпе размяркоўвае затраты па прадуктах.

Сёння тыя, хто звязаны з кіраўніцкіх улікам (прафесара, кансультанты, бухгалтара) робяць усё, што можна, і ствараюць складаныя працэдуры (якія патрабуюць горы дадзеных, шмат часу для іх ўкаранення і мала каму зразумелыя), для таго каб захаваць размеркаванне выдаткаў па прадуктах. І нават, нягледзячы на ​​гэта, яны не ў стане забяспечыць кіраўнікоў правільнай інфармацыяй для прыняцця рашэнняў. Мы раз-пораз забываемся пра мэту кіраўніцкага ўліку і паводзім сябе так, быццам калькулирование сабекошту і ёсць яго канчатковая мэта!

Памылка уліку выдаткаў заключаецца ў перакананні, што высокія паказчыкі лакальнай эфектыўнасці вядуць да глабальнай эфектыўнасці, г.зн. калі мы максімізуючы індывідуальныя вынікі працы кожнага звяна, мы атрымаем максімальны канчатковы вынік для ўсёй сістэмы. Менавіта таму патрэбныя размеркаванне і фактары выдаткаў. Фактары выдаткаў сведчаць аб лакальнай эфектыўнасці; пры іх дапамогі мы правяраем, наколькі высокая лакальная эфектыўнасць аперацый і наколькі поўна кампанія выкарыстоўвае ўсе свае рэсурсы. Мы лічым, што калі ў кожнага рэсурсу будзе высокі паказчык лакальнай эфектыўнасці, то і вынікі працы ўсёй сістэмы будуць высокімі.

Гэта перакананне глыбока ўкаранілася ў нашым мысленні. Яно бярэ свой пачатак у навуковым менеджменце (scientific management) і таму ляжыць у аснове нашых прынцыпаў кіравання. Мы ўжо даўно карыстаемся гэтымі прынцыпамі, і многае з таго, чаму нас вучаць у універсітэтах, заснавана на іх. Таму адмовіцца ад гэтых прынцыпаў не так лёгка. Для таго каб дапамагчы адысці ад гэтай парадыгмы, трэба зразумець, як яна, гэтая парадыгма, уплывае на вынікі работы кампаній.

Наступствы лакальнай аптымізацыі для вынікаў работы сістэмы

Максімізацыя паказчыкаў лакальнай эфектыўнасці - для завода гэта азначае эфектыўнасць выкарыстання рэсурсаў; паколькі ўсе імкнуцца атрымаць максімальную эфектыўнасць выкарыстання наяўных рэсурсаў, прастоі павінны быць выключаныя. Калі паказчыкі эфектыўнасці зніжаюцца, адбываецца ўмяшальніцтва «звыш», паколькі нізкія паказчыкі азначаюць, што інвестыцыі ў кампанію не выкарыстоўваюцца належным чынам. Давайце паглядзім, да якіх вынікаў прыводзіць імкненне да высокай эфектыўнасці.

На заводзе заўсёды ёсць рэсурсы, чыя магутнасць ніжэй, чым у астатніх. Такім чынам, імкненне да высокай лакальнай эфектыўнасці прывядзе да росту запасаў незавершанай вытворчасці без павелічэння аб'ёмаў выпуску. Для лепшага разумення гэтай з'явы разгледзім прыклад (мал. 3).

Мал. 3. Схема працы простага завода; ўчастак С - абмежаванне

Ўчастак З з'яўляецца для гэтага завода рэсурсам, якія абмяжоўваюць магутнасць (CCR). Рэсурс C вызначае максімальны праход нашага завода. Калі на заводзе выкарыстоўваюцца паказчыкі, якія стымулююць аптымізацыю лакальных вынікаў, то рабочыя будуць імкнуцца пастаянна выкарыстоўваць усе даступныя рэсурсы. Для таго каб пастаянна выкарыстоўваць рэсурс A, неабходна загружаць яго ў адпаведнасці з яго лімітавай магутнасцю. Але яго магутнасць вышэй, чым магутнасць рэсурсу З, таму такая загрузка прывядзе да росту запасаў незавершанай вытворчасці (НЗП). Гэта, у сваю чаргу, прывядзе да росту аб'ёму інвестыцый (паставіўшы пад пагрозу ліквіднасць кампаніі), росту аперацыйных выдаткаў, падаўжэння вытворчага цыклу (і пагаршэння якасці задавальнення попыту) пры тым, што аб'ёмы продажаў застануцца ранейшымі (паколькі велічыня патоку вызначаецца рэсурсам С). У выніку, мы можам сцвярджаць, што паказчыкі лакальнай эфектыўнасці выкарыстання рэсурсаў аддаляюць кампанію ад яе мэты, г.зн. прыводзяць да пагаршэння выніковых вынікаў яе працы.

Рост НЗП прыводзіць таксама да пагаршэння якасці прадукцыі і зацягвання тэрмінаў пастаўкі (з-за падаўжэння вытворчага цыклу). Высокія запасы НЗП ствараюць бачнасць перагрузкі большасці рэсурсаў, а гэта, разам з пастаянным зрывам абяцаных тэрмінаў пастаўкі і, як следства, расце ціскам з боку пакупнікоў, прыводзіць да непатрэбным дадатковым інвестыцыях.

Імкненне да 100% -най эфектыўнасці рэсурсаў-ня-абмежаванняў прыводзіць да павелічэння НЗП без росту праходу (які вызначаецца абмежаваннем). Павелічэнне НЗП выклікае рост выдаткаў кампаніі. Зыходзячы з гэтага, просты большасці рэсурсаў кампаніі (якія не з'яўляюцца абмежаваннямі) для яе выгадны. Гэта ідзе насуперак з паказчыкамі ўліку выдаткаў і тым, чаму нас заўсёды вучылі. Але гэта яшчэ не ўсё. Шматлікія кампаніі усталёўваюць высокія мэтавыя паказчыкі лакальнай эфектыўнасці разам з паказчыкамі, што стымулююць зніжэнне запасаў. Але для павелічэння паказчыкаў лакальнай эфектыўнасці і загрузкі не-абмежаванняў мы павінны запускаць у сістэму больш сыравіны, а гэта прыводзіць да росту запасаў НЗП. Відавочна, што дамагчыся высокіх паказчыкаў лакальнай эфектыўнасці з адначасовым зніжэннем запасаў проста немагчыма! Гэта азначае, што многія кампаніі выкарыстоўваюць паказчыкі дзейнасці, якія супярэчаць адзін аднаму!

Эканамічны памер партыі - пагоня за лакальнай эфектыўнасцю выклікае імкненне да зніжэння выдаткаў на адзінку прадукцыі. Для гэтага мы стараемся знайсці ідэальны памер партыі. З аднаго боку, у нас ёсць выдаткі, звязаныя з переналадкой. Калі мы будзем на працягу многіх гадзін переналаживать абсталяванне, а потым апрацуем за ўсё адно выраб, уся кошт переналадкой ляжа на гэты выраб. Таму мы імкнемся апрацаваць як мага больш вырабаў пасля переналадкой, г.зн. мы імкнемся павялічыць памер партыі. Але сам памер партыі пры гэтым ўплывае на затраты. Чым больш партыя, тым даўжэй яна будзе заставацца ў вытворчасці, і тым вышэй будуць бягучыя выдаткі кампаніі. Таму мы імкнемся скараціць памер партыі.

Атрымліваецца, што мы павінны знайсці такі памер партыі, пры якім у нас будуць мінімальныя выдаткі на адзінку прадукцыі. Для гэтага выкарыстоўваецца разлік эканамічнага памеру партыі (мал. 4).

Мал. 4. Вызначэнне эканамічнага памеру партыі; па восі абсцыс - памер партыі

Тут кошт переналадкой падае з ростам партыі, так як агульны кошт переналадкой дзеліцца на колькасць вырабленых пасля яе адзінак прадукцыі; бягучыя выдаткі на адзінку прадукцыі лінейна растуць, г.зн. растуць выдаткі, звязаных з утрыманнем запасаў. Эканамічным будзе памер партыі адпаведны мінімуму на крывой сумарных выдаткаў. Па сутнасці, мы вырашаем, наколькі мы можам ахвяраваць кожным з гэтых фактараў кошту дзеля мінімізацыі сумарных выдаткаў на адзінку прадукцыі.

Першае, што мы павінны праверыць - ці сапраўды нам трэба зніжаць затраты на адзінку прадукцыі. Для гэтага трэба параўнаць гэтую другасную мэта (зніжэнне выдаткаў на адзінку прадукцыі) з галоўнай мэтай кампаніі. Мэта кампаніі заключаецца ў тым, каб зарабляць больш цяпер і ў будучыні. Узнікае пытанне: калі мы знізім выдаткі на адзінку прадукцыі, павялічым Ці мы прыбытак кампаніі? Я адкажу на гэтае пытанне крыху пазней. А пакуль давайце выкажам здагадку, што мэта зніжэння выдаткаў на адзінку прадукцыі з'яўляецца апраўданай.

Зрабіўшы гэтую здагадку, мы павінны прааналізаваць наступныя два кроку ў ходзе нашых разваг. Мы прыйшлі да высновы, што для зніжэння выдаткаў на адзінку прадукцыі мы павінны знізіць кошт переналадкой на адзінку прадукцыі. Такая логіка мае на ўвазе, што кошт переналадкой - нешта само сабой разумеецца. JIT (падыход «дакладна ў тэрмін») паказаў нам, што час переналадкой можна істотна скараціць за кароткі тэрмін, тым самым разбурыўшы логіку, якая ляжыць у аснове эканамічнага памеру партыі.

Але гэта не адзіны спосаб. Вернемся да нашых разваг. Для зніжэння выдаткаў на адзінку прадукцыі мы павінны знізіць кошт переналадкой на адзінку прадукцыі. З нашых разваг відавочна вынікае, што ў переналадок ёсць нейкая кошт. Ці азначае гэта, што кожная дадатковая переналадке любога станка прыводзіць да павелічэння ОЕ кампаніі? Ці будзе кампанія з-за гэтага больш траціць?

У адпаведнасці з крывой кошту переналадкой на адзінку прадукцыі, чым больш памер партыі, тым менш кошт переналадкой на адзінку прадукцыі. Ці так гэта? У якім месцы крывой памер партыі адаб'ецца на прыбыткі кампаніі? Ці сапраўды нізкі кошт переналадкой на адзінку прадукцыі прыносіць кампаніі карысць?

Якія выдаткі кампаніі будуць змяняцца ў залежнасці ад памеру вытворчых партый? Маецца на ўвазе, што чым менш памер партыі, тым больш спатрэбіцца переналадок і, такім чынам, тым вышэй будуць затраты кампаніі. Але гэта дапушчэнне няправільна. Для пацверджання гэтай высновы вернемся да прыкладу з простым заводам.

На гэтым заводзе рэсурс C з'яўляецца рэсурсам, якія абмяжоўваюць магутнасць (CCR). Памяншэнне памеру вытворчых партый прывядзе да павелічэння колькасці переналадок, але выдаткі кампаніі ад гэтага не павялічацца. Выкажам здагадку, што існуючыя правілы на заводзе загадваюць ў сярэднім 3 переналадкой на тыдзень для рэсурсу А. Калі мы зменім гэтае правіла і павялічым колькасць переналадок на тыдзень да 7, выдаткі кампаніі не зменяцца, таму што рэсурс А не з'яўляецца абмежаваннем. Нам не трэба наймаць яшчэ аднаго работніка або дакупляць абсталяванне для ажыццяўлення гэтых дадатковых переналадок.

Адзіным рэсурсам, дзе колькасць переналадок ўплывае на выніковыя вынікі кампаніі, з'яўляецца абмежаванне. Павелічэнне колькасці переналадок абмежаванага рэсурсу не прывядзе да павелічэння выдаткаў кампаніі, але выкліча зніжэнне аб'ёмаў продажаў, паколькі на вытворчасць застанецца менш часу (гэта звычайна называецца «выпушчанымі магчымасцямі»).

Як мы з вамі пераканаліся, переналадкой не ўплываюць на затраты кампаніі; адзіным месцам, дзе іх уплыў становіцца істотным, з'яўляецца CCR. Памер партыі на не-абмежаваннях не мае значэння, таму што мы можам гадзінамі праводзіць переналадку для апрацоўкі ўсяго аднаго вырабы, і гэта ніяк не адаб'ецца на выніковых выніках працы кампаніі! Такім чынам, нам няма неабходнасці разлічваць і выкарыстоўваць эканамічныя памеры партый. Адзіным месцам, дзе партыі павінны быць вялікімі, з'яўляецца абмежаванне; на астатніх рэсурсах партыі павінны быць як мага менш, што прывядзе да зніжэння ўзроўню НЗП (менш запасаў, ніжэй бягучыя выдаткі і менш негатыўнага ўплыву на праход) і, такім чынам, да скарачэння вытворчага цыклу (паляпшэнне якасці задавальнення попыту). Гэта азначае, што першая крывая ў прыведзеным вышэй графіцы (кошт переналадкой на адзінку прадукцыі) - ілюзія! «Свет выдаткаў» імкнецца мінімізаваць выдаткі на адзінку прадукцыі, мяркуючы, што такім чынам ён павялічвае прыбытак кампаніі. У рэчаіснасці ж нам важныя не выдаткі на адзінку прадукцыі, а агульныя выдаткі кампаніі, і як мы пераканаліся, паміж імі часта няма сувязі.

Ці з'яўляецца мэта зніжэння выдаткаў на адзінку прадукцыі апраўданай? Разгледзім прапановы, якія паступілі ад двух інжынераў. CCR кампаніі перагружаны, рынак гатовы купіць больш, калі кампанія зможа больш вырабіць. У кампаніі ёсць тры рэсурсу (А, B і С), на кожным з іх працуе па адным аператару, кошт усіх рэсурсаў аднолькавая. Кампанія вырабляе і прадае два прадукту, Blue і Red (табл. 31).

Табліца 31. База дадзеных па прадуктах

Бягучы асартымент вытворчасці / продажаў складае 50 шт. Blue і 70 шт. Red у тыдзень, што адпавядае 100% выкарыстання наяўнай магутнасці. Першы інжынер прапануе палепшыць працу рэсурсу A, скараціўшы час апрацоўкі прадукту Red з 15 мін на адзінку да 12 мін. Для гэтага спатрэбяцца інвестыцыі ў памеры $ 5000. Другі інжынер прапануе палепшыць працу рэсурсу C, скараціўшы час апрацоўкі з 21 мін на адзінку да 20 мін, але павялічыўшы пры гэтым нагрузку на рэсурс У, у выніку чаго час апрацоўкі на ім павялічыцца з 6 мін на адзінку да 9 усё для таго ж прадукту Red. Для гэтага спатрэбяцца інвестыцыі ў памеры ўсё тых жа $ 5000. Калі наша мэта - скараціць выдаткі на адзінку прадукцыі, да чаго прывядуць гэтыя два прапановы?

Першы інжынер прапануе знізіць час апрацоўкі прадукту на адным з рэсурсаў на 3 хвіліны. У адпаведнасці з вызначэннем уліку выдаткаў «сабекошт прадукцыі складаецца з кошту ўсіх аперацый, неабходных для яе вытворчасці і дастаўкі спажыўцу», такім чынам, выдаткі на гэты прадукт скароцяцца і ёсць вялікая верагоднасць, што гэта прапанова будзе прынята. Другі інжынер прапануе знізіць час апрацоўкі прадукту на адным з рэсурсаў на 1 хвіліну, але павялічыць пры гэтым на 3 хвіліны час апрацоўкі гэтага ж прадукту на іншым рэсурсе. Гэта азначае, што час апрацоўкі прадукту прапануецца павялічыць на 2 хвіліны. Такім чынам, сабекошт гэтага прадукта павялічыцца, а таксама павялічацца ОЕ кампаніі з-за амартызацыі дадатковых інвестыцый. У адпаведнасці з улікам затрат гэта прапанова павінна быць адхілена. Верагодней за ўсё, у кампаніі з затратным падыходам такая прапанова наогул не выносілася б на разгляд.

Што не так у нашым аналізе? Перш за ўсё, ён не адрознівае абмежаванні і ня-абмежаванні. Не ведаючы, дзе абмежаванне кампаніі, мы не можам судзіць, правільна рашэнне ці не. У разгледжаным да гэтага прыкладзе абмежаваннем быў рэсурс С. Дастасуем гэтую ўмову да бягучага прыкладу і прааналізуем абодва прапановы.

Першы інжынер прапануе скараціць час апрацоўкі прадукту Red на рэсурсе A, якая не з'яўляецца абмежаваннем. Гэта рашэнне не прывядзе да павелічэння праходу, так як прадукцыйнасць завода вызначаецца рэсурсам C. А вось ОЕ кампаніі павялічацца з-за амартызацыі укладанняў, як павялічацца і самі інвестыцыі. Калі праход не павялічваецца, а ОЕ і інвестыцыі растуць, то прыбытак кампаніі зніжаецца. Таму гэта прапанова прымаць нельга. Другі інжынер прапануе скараціць час апрацоўкі прадукту Red на рэсурсе C, які з'яўляецца абмежаваннем. У выніку гэтага рашэння праход кампаніі павялічыцца, так як яно прывядзе да вызвалення часу на абмежаванай рэсурсе і павелічэнню аб'ёмаў вытворчасці. Скарачэнне часу апрацоўкі прадукту Red на рэсурсе C вызваліць 70 хвілін. Калі іх выкарыстоўваць для правядзення дадатковага аб'ёму Red, вытворчасць Red павялічыцца на 3,5 шт. на тыдзень, што прынясе дадатковы праход у памеры 3,5 * 36 * 52 = 6552 даляраў у год. ОЕ павялічацца на 2500 даляраў у год з-за амартызацыі інвестыцый (калі выказаць здагадку, што тэрмін амартызацыі 2 гады), а самі інвестыцыі павялічацца на 5000 долараў. Мы бачым, што прыбытак кампаніі павялічыцца на 4052 дал. У год. А рэнтабельнасць інвестыцый ROI = 4052/5000 = 81%. Гэта прапанова будзе адназначна ўхвалена ва ўліку па ТГС.

Мы павялічылі выдаткі на адзінку прадукцыі, і пры гэтым палепшылі вынікі працы кампаніі. Відавочна, што калі вы хочаце аптымізаваць ўсю сістэму, імкненне да зніжэння выдаткаў на адзінку прадукцыі не з'яўляецца абгрунтаваным. Выдаткі на адзінку прадукцыі - гэта яшчэ адна ілюзія, створаная ў пагоні за лакальнай аптымізацыяй.

Зніжаючы выдаткі на адзінку прадукцыі, мы не зніжаем выдаткі кампаніі. У рэчаіснасці мы часам тым самым павялічваем выдаткі кампаніі, а мінімізацыя выдаткаў сама па сабе нічога не кажа нам аб змене праходу сістэмы. Выдаткі на адзінку прадукцыі і, такім чынам, сабекошт прадукцыі, уяўляюць сабой штучнае перасоўванне кошту ўнутры кампаніі, ня якое стварае ніякай карыснай інфармацыі пра ўплыў рашэнняў на выніковыя вынікі яе дзейнасці. Больш за тое, яны аказваюць адмоўны ўплыў, ствараючы ў нашай свядомасці ілжывыя прадстаўлення і падштурхоўваючы нас да прыняцця няправільных рашэнняў.

Першы інжынер атрымаў прэмію і ўпэўнены, што ён унёс уклад у дасягненне мэты кампаніі. У той час як другі інжынер, хутчэй за ўсё, быў звольнены! Як бы там ні было, вельмі малаверагодна, што ў кампаніі, дзе пераважае выдатковае мысленне, хто-небудзь наогул вынес бы прапанову, падобнае другому, на разгляд. У гэтым і заключаецца разбуральны эфект выдатковага мыслення. Мы лічым, што ўнеслі дастойны ўклад у дасягненне мэты кампаніі, і атрымліваем прэміі, калі ў рэчаіснасці мы нанеслі ёй шкоду. У той жа самы час, прапановы, здольныя рэальна палепшыць вынікі працы кампаніі, так і не ўзнікаюць, таму што ў нас няма стымулаў думаць аб кампаніі ў цэлым.

Калі мы хочам кантраляваць нашы выдаткі, мы павінны кантраляваць абмежаванне сістэмы

У выніку размеркавання выдаткаў па прадуктах у нас узнікае ілжывае адчуванне, што ў выпадку адмовы ад вытворчасці прадукту мы пазбавімся ад аднесеных на яго выдаткаў. Гэта не так, бо мы не пазбаўляемся ад часткі станка, калі адмаўляемся ад вытворчасці аднаго з мноства прадуктаў, апрацоўваных на гэтым станку. Прыхільнікі ABC могуць сказаць, што, падвышаючы эфектыўнасць той ці іншай аперацыі, вы ствараеце магчымасці для:

• скарачэння выдаткаў у будучыні пры адмове ад залішніх магутнасцяў, створаных у выніку такога павышэння эфектыўнасці,
• павелічэння праходу ў будучыні за кошт выкарыстання гэтых залішніх магутнасцяў для павелічэння аб'ёмаў вытворчасці / аказання паслуг.

Справа ў тым, што вы можаце ствараць гэтыя магчымасці, але гэта зусім не азначае, што яны прывядуць да паляпшэння працы ўсёй сістэмы. Акрамя таго, як мы з вамі ўжо пераканаліся, часам павелічэнне лакальнай эфектыўнасці прыводзіць да зніжэння прыбытку кампаніі. Такім чынам, вырабляць лакальныя паляпшэння мае сэнс толькі тады, калі вы ведаеце, што яны прывядуць да паляпшэння вынікаў ўсёй сістэмы. У адваротным выпадку, можна паляпшаць усё запар у надзеі на будучыню паляпшэнне ўсёй сістэмы, а гэта моцна распылілі нашы намаганні, так як лакальную эфектыўнасць можна павышаць ўсюды без выключэння.

Як мы з вамі пераканаліся, пагоня за лакальнымі оптымуму прыводзіць да негатыўных наступстваў для кампаніі. Лакальныя паказчыкі дзейнасці ўступаюць у канфлікт з галоўнай мэтай.

Істотная розніца паміж ТГС і метадалогіямі уліку выдаткаў заключаецца ў вызначэнні прадукцыйнасці. ТГС лічыць прадукцыйным тое, што спрыяе руху сістэмы да яе мэты, а паколькі мэтай вытворчай кампаніі з'яўляецца зарабляць больш цяпер і ў будучыні, рост прадукцыйнасці назіраецца толькі тады, калі расце рэнтабельнасць кампаніі. «Свет выдаткаў» імкнецца да лакальнай эфектыўнасці, што прыводзіць да выказванняў тыпу: «На пэўным участку мы павысілі прадукцыйнасць на Х%». Нельга павялічыць прадукцыйнасць на нейкім адным участку; гаварыць аб павышэнні прадукцыйнасці на адным участку можна толькі тады, калі ў выніку вырасла прадукцыйнасць ўсёй сістэмы. ТГС цікавіць сістэма ў цэлым, яна імкнецца прывесці лакальныя рашэнні ў адпаведнасць з глабальнай мэтай кампаніі:

Нам патрэбна новая матэматыка прадукцыйнасці. Мэтай гэтай новай матэматыкі з'яўляецца паляпшэнне сукупнай працы групы рэсурсаў. Яна грунтуецца на арганізацыйных методыках, адаптаваных да гэтай мэты і паступова ствараюць для кампаній новую сістэму ведаў і аснову для канкурэнтаздольнасці ў сучасных умовах, падобна таму, як гэта зрабіў у свой час навуковы менеджмент Тэйлара.

Яшчэ адно следства зніжэння выдаткаў на адзінку прадукцыі выяўляецца ў заахвочванні росту запасаў НЗП і гатовай прадукцыі, таму што такім чынам кіраўнікі могуць штучна завышаць прыбытак бягучага перыяду. Размяркоўваючы затраты па прадуктах, вы препятствуете іх прызнанню ў перыядзе, калі яны былі панесены. Такім чынам, прыбытак аднаго перыяду павялічваецца, у той час як прыбытку іншых перыядаў аказваюцца пад пагрозай.

Пагоня за лакальнымі оптымуму распыляе нашы намаганні ў напрамках, процілеглых мэты кампаніі:

• павышэнню лакальнай эфектыўнасці
• эканамічнаму памеры партый
• зніжэння выдаткаў на адзінку прадукцыі

На самай жа справе гэта ілюзіі, спароджаныя пагоняй за лакальнымі оптымуму. Гэтыя арыенціры ствараюць адчуванне, што ў выпадку іх дасягнення мы палепшым вынікі працы ўсёй сістэмы, але гэта не так - лакальныя оптымум не прыводзяць да глабальнага оптымуму.

Самае яркае адрозненне кіраўніцкага ўліку па ТГС ад метадалогій уліку выдаткаў заключаецца ў зыходных пасылках. Метадалогіі уліку выдаткаў лічаць дакладнай пасылку пра тое, што для паляпшэння вынікаў сістэмы мы павінны толькі аптымізаваць яе розныя звёны. Пасылка ТГС процілеглая: лакальныя оптымум не прыводзяць да глабальнага оптымуму. Такім чынам, сістэма, якая імкнецца да аптымізацыі ўсіх сваіх звёнаў, з'яўляецца вельмі неэфектыўнай. Гэтыя два супрацьлеглыя погляду Голдратт называе «Мірам выдаткаў» і «Мірам праходу».

«Свет выдаткаў» не прызнае ўзаемазалежнасці паміж элементамі сістэмы. Адсюль узнікае ілжывае адчуванне, што добрае кіраванне сістэмай азначае аптымізацыю ўсіх яе аперацый. Таму ABC (і іншыя метадалогіі) патрабуюць велізарнай колькасці дадзеных, паколькі яны зыходзяць з таго, што ўсё ў сістэме мае аднолькавую важнасць. З прыкладаў выкарыстання справаздач ў сістэме ТГС мы бачылі, што кіраванне ў адпаведнасці з «Мірам праходу» патрабуе значна менш дадзеных і высілкаў.

Калі вы хочаце кіраваць сістэмай, рабіць гэта будзе значна прасцей, прызнаўшы наяўнасць сувязяў і узаемазалежнасцей паміж рознымі зменнымі фактарамі сістэмы. Калі мы прызнаем наяўнасць узаемазалежнасцей, мы пачынаем разумець, што вынікі працы кампаніі дыктуюцца вельмі малой колькасцю фактараў (абмежаваннямі) і што мы, такім чынам, можам адэкватна кіраваць кампаніяй, кантралюючы гэтыя нешматлікія фактары. Свет выдаткаў спрабуе гэтыя сувязі разарваць, імкнучыся палегчыць працэс кіравання.

Як бы там ні было, лакальныя оптымуму самі па сабе не з'яўляюцца чымсьці дрэнным. Давайце разбярэмся. Аптымізацыя мае сэнс толькі тады, калі яна накіравана на дасягненне якой-небудзь мэты. Такім чынам, лакальныя оптымуму маюць сэнс тады, калі ёсць нейкія лакальныя мэты. Па гэтай жа логіцы, глабальны оптымум мае сэнс, калі ёсць глабальная мэта. Такім чынам, мы імкнемся атрымаць максімум ад лакальных элементаў дзеля дасягнення іх лакальных мэтаў, і мы імкнемся атрымаць максімум ад усёй сістэмы дзеля дасягнення мэты сістэмы.

Цяпер мы можам вярнуцца да першапачатковай пасылцы: лакальныя оптымум не прыводзяць да глабальнага оптымуму. З гэтай пасылкі вынікае, што лакальныя мэты знаходзяцца ў супярэчнасці з глабальнай мэтай. Толькі пры гэтай умове лакальная аптымізацыя не спрыяе лепшай працы сістэмы.

Напрыклад, на большасці заводаў існуе лакальная мэта павышэння прадукцыйнасці кожнага асобнага рэсурсу. Менавіта таму з'явіліся паказчыкі лакальнай эфектыўнасці. Мы ўжо пераканаліся, што гэтая лакальная мэта канфліктуе з глабальнай мэтай сістэмы. Але калі мы зменім лакальную мэта, усталяваўшы, што «мэтай любога лакальнага элемента з'яўляецца станоўчы ўклад у дасягненне глабальнай мэты арганізацыі», то праблема з лакальнымі оптымуму адпадзе, бо яны будуць зараз падпарадкаваны глабальнага оптымуму. Важна падпарадкаваць мэта кожнага элемента мэты ўсёй сістэмы.