Szkoda lokalnej optymalizacji kosztów - portal informacyjny dla księgowych i menedżerów

Koszty firmy nie zmieniają się w zależności od przyjętego czynnika kosztów. Wynika to z faktu, że system może mieć bardzo małą liczbę ograniczeń, a zatem większość jego zasobów ma wystarczającą moc, aby zapewnić wzrost wielkości produkcji lub zmian w zakresie. Kiedy zmieniają się koszty? Następnie, kiedy musimy dodać to, czego nam brakuje. Koszt operacji powinien wzrosnąć tylko wtedy, gdy wyczerpią się jego możliwości, to znaczy, gdy stanie się lub stanie się ograniczeniem. Trudno uwierzyć, że absolutnie wszystkie koszty firmy wzrosną, jeśli zwiększymy wielkość produkcji lub zmieniamy asortyment, ale właśnie z tego wynika rachunek kosztów. Jest to równoznaczne z założeniem, że wszystkie elementy systemu w równym stopniu wpływają na wynik końcowy, że wszystkie są ograniczeniami. Ale to założenie nie pasuje do koncepcji systemu.

Niektórzy zwolennicy teorii ABC niedawno zgodzili się z tym. „Firma ponosi koszty utrzymania zasobu z okresu na okres, niezależnie od tego, ile tego zasobu użyto.” Mimo to nadal trzymają się pierwotnej przesłanki opisywanego zjawiska; Założenia, że ​​lokalne optima sumują optymalne, są globalne. Nadal nalegają na wykorzystanie czynników kosztowych, aby zapewnić skuteczność niektórych operacji. Nadal poprawiają wydajność lokalną. „ABC umożliwia rozkład ekonomii produktów w taki sposób, że stają się widoczne nieefektywne procesy. Umożliwia to uzasadnienie inwestycji finansowych w poprawę procesów i narzędzi. ” Przyjrzeliśmy się przykładowi, w którym zwiększyliśmy efektywność pojedynczego procesu, co doprowadziło do spadku zysków firmy. Musimy przyjąć system jako jeden; nie można dążyć do optymalizacji tylko poszczególnych operacji. „Każdy element systemu jest zobowiązany do wniesienia wkładu w każdy sposób w dobro systemu, a nie do maksymalizacji własnej produkcji, zysku, sprzedaży lub jakiegokolwiek innego wskaźnika konkurencyjności. Niektóre komponenty mogą pracować ze stratą ze względu na optymalizację całego systemu, a także elementów, które same ponoszą straty ”.

Innym ważnym założeniem w ramach rachunku kosztów jest to, że wpływ decyzji lokalnej na ostateczne wyniki pracy firmy można zmierzyć biorąc pod uwagę głównie koszty związane z tą decyzją. Koncepcja kosztów opiera się na przekonaniu, że „możemy zmierzyć wpływ lokalnego łącza (lub rozwiązania lokalnego) na ostateczne wyniki działania, mierząc, ile pieniędzy to łącze (lub rozwiązanie) pochłania lub uwalnia”. To przekonanie jest prawdziwe tylko wtedy, gdy założymy, że znaczenie wszystkich rzeczy w organizacji jest proporcjonalne do wysokości związanych z nimi kosztów transakcji. Ale życie uczy nas odwrotnie. Weźmy na przykład przypadek, gdy zabraknie materiału. Szkody wyrządzone organizacji mogą być nieproporcjonalnie wyższe niż koszt tego materiału. Albo porównamy, jak awaria maszyny, która jest „wąskim gardłem”, a podobną awarią maszyny, która nie jest, wpłynie na końcowe wyniki. Wpływ tych awarii nie koreluje z wynagrodzeniem pracowników zarządzających tymi maszynami. Sam fakt, że intuicyjnie uznajemy istnienie ograniczeń i ograniczeń w organizacji, wskazuje, że uznajemy niespójność pierwotnej przesłanki koncepcji kosztów.

Jeśli przyjmiemy, że firma jest systemem i że wyniki działania jakiegokolwiek systemu są określone tylko przez bardzo małą liczbę ograniczeń, to musimy zgodzić się, że ignorowanie tych ograniczeń spowoduje naszą niezdolność do odpowiedniego zarządzania systemem i ciągłego jego ulepszania. . „Nie ma wyboru w tej sprawie. Albo kontrolujesz ograniczenia, albo cię kontrolują. Ograniczenia określą ostateczne wyniki systemu, niezależnie od tego, czy je znasz, czy nie wiesz, czy je kontrolujesz, czy nie. ”

Podział kosztów pierwotnie miał na celu ułatwienie procesu decyzyjnego, w celu poprawy jakości dostarczanych informacji. Kiedy został stworzony, prawie wszystkie koszty przedsiębiorstw były zmienne w stosunku do wielkości produkcji, więc otrzymane informacje były całkiem do przyjęcia. Nie był wiarygodny, ale przybliżenie było dość dokładne. Jednak z czasem struktura kosztów przedsiębiorstw uległa znacznej zmianie, a większość z nich przestała być zmienna w odniesieniu do wielkości produkcji i / lub zmian asortymentu produktów. Koszty te na ogół przestały się zmieniać w stosunku do innych czynników kosztowych. Tak więc podział kosztów stracił praktyczne znaczenie. Powodem, dla którego rachunkowość kosztów straciła na znaczeniu, nie jest to, że wykorzystuje pracę bezpośrednią jako bazę alokacji kosztów, ale dlatego, że zasadniczo rozdziela koszty na produkty.

Obecnie osoby zaangażowane w rachunkowość zarządczą (profesorowie, konsultanci, księgowi) robią wszystko, co w ich mocy, i tworzą złożone procedury (wymagające dużej ilości danych, dużo czasu na ich wdrożenie i mało znane) w celu zachowania rozkładu kosztów pomiędzy produktami. A mimo to nie są w stanie zapewnić menedżerom odpowiednich informacji do podejmowania decyzji. Co jakiś czas zapominamy o celu rachunkowości zarządczej i zachowujemy się tak, jakby ostatecznym celem była kalkulacja kosztów!

Błąd księgowania kosztów polega na przekonaniu, że wysokie wskaźniki wydajności lokalnej prowadzą do globalnej wydajności, tj. Jeśli zmaksymalizujemy indywidualne wyniki każdego linku, otrzymamy maksymalny wynik końcowy dla całego systemu. Dlatego potrzebne są czynniki dystrybucji i kosztów. Czynniki kosztowe wskazują skuteczność lokalną; z ich pomocą sprawdzamy, jak wysoka jest lokalna wydajność operacji i jak w pełni firma wykorzystuje wszystkie swoje zasoby. Uważamy, że jeśli każdy zasób ma wysoki wskaźnik lokalnej wydajności, wyniki całego systemu będą wysokie.

To przekonanie jest głęboko zakorzenione w naszym myśleniu. Powstaje w naukowym zarządzaniu i dlatego leży u podstaw naszych zasad zarządzania. Używamy tych zasad od dłuższego czasu i wiele z tego, czego uczymy się na uniwersytetach, opiera się na nich. Dlatego porzucenie tych zasad nie jest takie proste. Aby pomóc odejść od tego paradygmatu, musisz zrozumieć, w jaki sposób ten paradygmat wpływa na wydajność firm.

Implikacje lokalnej optymalizacji dla wydajności systemu

Maksymalizacja lokalnych wskaźników wydajności - dla zakładu oznacza to efektywne wykorzystanie zasobów; ponieważ każdy chce zmaksymalizować wykorzystanie dostępnych zasobów, należy wyeliminować przestoje. Gdy spada wydajność, pojawia się interwencja „powyżej”, ponieważ niskie liczby oznaczają, że inwestycje w firmie nie są właściwie wykorzystywane. Zobaczmy, do czego prowadzi dążenie do wysokiej wydajności.

W zakładzie zawsze znajdują się zasoby, których moc jest niższa niż innych. Zatem dążenie do wysokiej wydajności lokalnej doprowadzi do wzrostu zapasów produkcji w toku bez wzrostu produkcji. Aby lepiej zrozumieć to zjawisko, rozważ przykład (rys. 3).

Rys. 3. Schemat działania prostej fabryki; sekcja C - ograniczenie

Sekcja C jest zasobem ograniczającym wydajność (CCR) dla tej rośliny. Zasób C określa maksymalną przepustowość naszego zakładu. Jeśli zakład wykorzystuje wskaźniki, które stymulują optymalizację lokalnych wyników, pracownicy będą starali się stale wykorzystywać wszystkie dostępne zasoby. Aby stale korzystać z zasobu A , musisz załadować go zgodnie z jego maksymalną pojemnością. Ale jego moc jest wyższa niż moc zasobu C , więc to obciążenie doprowadzi do zwiększenia zapasów produkcji w toku (WIP). To z kolei doprowadzi do wzrostu inwestycji (zagrażając płynności przedsiębiorstwa), wzrostu kosztów operacyjnych, wydłużenia cyklu produkcyjnego (i pogorszenia popytu), podczas gdy sprzedaż pozostanie taka sama (ponieważ wielkość przepływu jest określona przez zasoby C ). W związku z tym możemy twierdzić, że wskaźniki efektywnego gospodarowania zasobami lokalnymi oddzielają firmę od jej celu, tj. prowadzić do pogorszenia ostatecznych wyników jego pracy.

Wzrost produkcji w toku prowadzi również do pogorszenia jakości produktów i opóźnień w dostawach (ze względu na wydłużenie cyklu produkcyjnego). Wysokie rezerwy produkcji w toku stwarzają wrażenie przeładowania większości zasobów, a to, wraz z ciągłym zakłócaniem obiecanych terminów dostaw, aw rezultacie rosnącą presją ze strony nabywców, prowadzi do niepotrzebnych dodatkowych inwestycji.

Dążenie do 100% wydajności nie ograniczającej zasobów prowadzi do wzrostu WIP bez zwiększenia przejścia (co jest określone przez ograniczenie). Wzrost produkcji w toku powoduje wzrost kosztów firmy. Na tej podstawie korzystna jest zwykła większość zasobów firmy (które nie są ograniczeniami). Jest to sprzeczne z księgowaniem kosztów i tym, czego zawsze uczono nas. Ale to nie wszystko. Wiele firm wyznacza wysokie cele dla lokalnej efektywności wraz ze wskaźnikami, które napędzają spadek zapasów. Ale w celu zwiększenia lokalnych wskaźników wydajności i ograniczenia obciążenia, musimy uruchomić więcej surowców do systemu, co prowadzi do zwiększenia rezerw w toku prac. Oczywiście, aby osiągnąć wysoki poziom lokalnej wydajności przy jednoczesnym zmniejszeniu zapasów, jest to po prostu niemożliwe! Oznacza to, że wiele firm stosuje wskaźniki wydajności, które są ze sobą sprzeczne!

Ekonomiczny rozmiar partii - dążenie do lokalnej wydajności polega na dążeniu do obniżenia kosztu jednostki produkcji. W tym celu staramy się znaleźć idealny rozmiar partii. Z jednej strony mamy koszty związane z wymianą. Jeśli zmieniamy konfigurację sprzętu na wiele godzin, a następnie przetwarzamy tylko jeden produkt, cały koszt wymiany będzie spadać na ten produkt. Dlatego staramy się przetwarzać jak najwięcej produktów po zmianie, tj. Naszym celem jest zwiększenie wielkości partii. Ale rozmiar samej partii wpływa jednocześnie na koszty. Im większa partia, tym dłużej pozostanie w produkcji, a tym wyższe będą obecne koszty firmy. Dlatego staramy się zmniejszyć rozmiar imprezy.

Okazuje się, że musimy znaleźć wielkość partii, przy której będziemy mieli minimalny koszt na jednostkę produkcji. Aby to zrobić, użyj obliczenia ekonomicznego rozmiaru partii (rys. 4).

Rys. 4. Określenie ekonomicznej wielkości partii; odcięta - wielkość partii

W tym przypadku koszt przejścia zmienia się wraz ze wzrostem partii, ponieważ całkowity koszt wymiany jest dzielony przez liczbę wyprodukowanych jednostek; bieżące koszty na jednostkę produkcji zwiększają się liniowo, tj. rosnące koszty związane z utrzymaniem zapasów. Wielkość partii odpowiadająca minimum na krzywej kosztów całkowitych będzie ekonomiczna. Zasadniczo decydujemy, ile możemy poświęcić każdemu z tych czynników kosztowych, aby zminimalizować całkowite koszty na jednostkę produkcji.

Pierwszą rzeczą, którą musimy sprawdzić, jest to, czy naprawdę musimy obniżyć koszt jednostkowy produkcji. W tym celu porównaj ten drugorzędny cel (zmniejszenie kosztów na jednostkę produkcji) z głównym celem firmy. Celem firmy jest zarabianie więcej teraz iw przyszłości. Powstaje pytanie: czy zmniejszymy koszty jednostkowe produkcji, czy zwiększymy zysk firmy? Odpowiem na to pytanie nieco później. W międzyczasie załóżmy, że cel redukcji kosztów jednostkowych jest uzasadniony.

Przyjmując to założenie, musimy przeanalizować następujące dwa kroki w trakcie naszego rozumowania. Doszliśmy do wniosku, że aby obniżyć koszt jednostkowy produkcji, musimy obniżyć koszty przejścia na jednostkę produkcji. Taka logika oznacza, że ​​koszt wymiany jest oczywisty. JIT (podejście „just in time”) pokazało nam, że czasy przejścia mogą być znacznie skrócone w krótkim czasie, niszcząc tym samym logikę leżącą u podstaw ekonomicznej wielkości partii.

Ale to nie jedyny sposób. Wróćmy do naszego rozumowania. Aby zmniejszyć koszt jednostkowy produkcji, musimy obniżyć koszt przejścia na jednostkę produkcji. Z naszego rozumowania wynika jasno, że zmiany mają pewną wartość. Czy to oznacza, że ​​każda dodatkowa korekta jakiejkolwiek maszyny prowadzi do wzrostu firmy OE? Czy firma z tego powodu wyda więcej?

Zgodnie z krzywą kosztu przejścia na jednostkę produkcji, im większa wielkość partii, tym niższy koszt przejścia na jednostkę produkcji. Czy tak jest? W jakim miejscu wielkość partii wpłynie na zyski firmy? Czy niski koszt ponownego dostosowania na jednostkę produkcji jest korzystny dla firmy?

Jakie koszty firmy będą się różnić w zależności od wielkości partii produkcyjnych? Zrozumiałe jest, że im mniejsza wielkość partii, tym większa będzie konieczność wymiany, a zatem wyższe koszty firmy. Ale to założenie jest błędne. Aby potwierdzić ten wniosek, wróćmy do prostego przykładu fabryki.

W tej instalacji zasób C jest zasobem ograniczającym moc (CCR). Zmniejszenie wielkości partii produkcyjnych doprowadzi do zwiększenia liczby zmian, ale koszty firmy nie wzrosną. Załóżmy, że istniejące zasady w fabryce zalecają średnio 3 zmiany tygodniowo dla zasobu A. Jeśli zmienimy tę zasadę i zwiększymy liczbę zmian na tydzień do 7, koszty firmy nie ulegną zmianie, ponieważ zasób A nie jest ograniczeniem. Nie musimy zatrudniać innego pracownika ani kupować dodatkowego sprzętu, aby przeprowadzić dodatkowe zmiany.

Jedynym zasobem, w którym liczba zmian wpływa na ostateczne wyniki firmy, jest limit. Wzrost liczby przestawień ograniczonego zasobu nie doprowadzi do wzrostu kosztów firmy, ale spowoduje zmniejszenie wolumenu sprzedaży, ponieważ pozostanie mniej czasu na produkcję (jest to zwykle nazywane „utraconymi możliwościami”).

Jak widzieliśmy, zmiany nie wpływają na koszty firmy; jedynym miejscem, w którym ich wpływ staje się znaczący, jest CCR. Wielkość partii w przypadku ograniczeń nie ma znaczenia, ponieważ możemy spędzić godziny na konfiguracji, aby przetworzyć tylko jeden produkt, a to nie wpłynie na ostateczne wyniki firmy! W związku z tym nie musimy obliczać i stosować ekonomicznych wielkości partii. Jedynym miejscem, gdzie partie powinny być duże, jest ograniczenie; w pozostałej części zasoby partii powinny być tak niskie, jak to możliwe, co doprowadzi do zmniejszenia poziomu produkcji w toku (mniej zapasów, niższe koszty operacyjne i mniejszy negatywny wpływ na przejście), aw konsekwencji zmniejszenie cyklu produkcyjnego (poprawa jakości zadowolenia z popytu). Oznacza to, że pierwsza krzywa na powyższym wykresie (koszt zmiany na jednostkę produkcji) jest iluzją! „Świat kosztów” ma na celu zminimalizowanie kosztu jednostki produkcji, wierząc, że w ten sposób zwiększa zysk firmy. W rzeczywistości to nie koszty na jednostkę produkcji są dla nas ważne, ale całkowite koszty firmy, a jak już widzieliśmy, często nie ma między nimi żadnego połączenia.

Czy cel redukcji kosztów jednostkowych jest uzasadniony? Rozważ propozycje otrzymane od dwóch inżynierów. CCR firmy jest przeciążony, rynek jest gotowy na więcej, jeśli firma może produkować więcej. Firma ma trzy zasoby (A, B i C), każdy z nich ma jednego operatora, koszt wszystkich zasobów jest taki sam. Firma produkuje i sprzedaje dwa produkty, niebieski i czerwony (tabela 31).

Tabela 31. Baza danych produktów

Obecny zakres produkcji / sprzedaży wynosi 50 sztuk. Niebieski i 70 szt. Czerwony na tydzień, co odpowiada 100% wykorzystania dostępnej pojemności. Pierwszy inżynier proponuje poprawę wydajności zasobu A , skracając czas przetwarzania czerwonego produktu z 15 minut na jednostkę do 12 minut. Będzie to wymagało inwestycji w wysokości 5000 USD. Drugi inżynier sugeruje poprawę wydajności zasobu C , skracając czas przetwarzania z 21 minut na jednostkę do 20 minut, ale zwiększając obciążenie zasobu B , co skutkuje zwiększeniem czasu przetwarzania na nim z 6 minut do jednostka do 9 wszystko za ten sam produkt Czerwony. Będzie to wymagało inwestycji w wysokości 5000 USD. Jeśli naszym celem jest obniżenie kosztów jednostkowych, do czego doprowadzą te dwie propozycje?

Pierwszy inżynier sugeruje skrócenie czasu przetwarzania produktu w jednym z zasobów o 3 minuty. Zgodnie z definicją rachunku kosztów „koszt produkcji jest sumą kosztów wszystkich operacji niezbędnych do jego produkcji i dostawy do konsumenta”, dlatego koszt tego produktu zmniejszy się i istnieje duże prawdopodobieństwo, że oferta ta zostanie przyjęta. Drugi inżynier sugeruje skrócenie czasu przetwarzania produktu na jednym z zasobów o 1 minutę, ale jednocześnie zwiększenie czasu przetwarzania tego samego produktu na innym zasobie o 3 minuty. Oznacza to, że czas przetwarzania produktu proponuje się zwiększyć o 2 minuty. W rezultacie koszt tego produktu wzrośnie, a także zwiększy OE firmy z powodu amortyzacji dodatkowych inwestycji. Zgodnie z księgowaniem kosztów oferta ta musi zostać odrzucona. Najprawdopodobniej w firmie stosującej podejście oparte na kosztach taka propozycja nie zostałaby w ogóle rozpatrzona.

Co jest nie tak z naszą analizą? Przede wszystkim nie rozróżnia ograniczeń i ograniczeń. Nie wiedząc, gdzie jest ograniczenie firmy, nie możemy ocenić, czy decyzja jest prawidłowa, czy nie. W przykładzie rozważanym przed tym przykładem ograniczeniem był zasób C. Zastosuj ten warunek do bieżącego przykładu i przeanalizuj obie propozycje.

Pierwszy inżynier proponuje skrócenie czasu przetwarzania produktu Red w zasobach A , co nie jest ograniczeniem. Ta decyzja nie doprowadzi do zwiększenia przejścia, ponieważ produktywność zakładu jest określana przez zasoby C. Jednak firmy z sektora OE wzrosną ze względu na deprecjację inwestycji, podobnie jak same inwestycje. Jeśli przepustka nie wzrasta, a jednostka organizacyjna i inwestycje rosną, zysk firmy spada. Dlatego ta oferta nie może zostać przyjęta. Drugi inżynier proponuje skrócenie czasu przetwarzania produktu Red w zasobach C , co jest ograniczeniem. W wyniku tej decyzji zwiększy się przepustowość firmy, ponieważ doprowadzi to do ograniczenia ilości zasobów i zwiększenia wielkości produkcji. Zmniejszenie czasu przetwarzania produktu Red na zasobie C zwolni 70 minut. Jeśli zostaną użyte do wytworzenia dodatkowej Czerwonej, Czerwonej produkcji, wzrosną o 3,5 szt. tygodniowo, co przyniesie dodatkowy karnet w wysokości 3,5 * 36 * 52 = 6552 dolarów rocznie. OE wzrośnie o 2500 USD rocznie z powodu amortyzacji inwestycji (przy założeniu, że okres amortyzacji wynosi 2 lata), a sama inwestycja wzrośnie o 5000 USD. Widzimy, że zysk firmy wzrośnie o 4 052 USD rocznie. A zwrot z inwestycji to ROI = 4052/5000 = 81%. Ta propozycja zostanie wyraźnie zatwierdzona na koncie TOC.

Zwiększyliśmy koszt na jednostkę produkcji, a jednocześnie poprawiliśmy wyniki firmy. Oczywiście, jeśli chcesz zoptymalizować cały system, chęć zmniejszenia kosztów na jednostkę produkcji nie jest uzasadniona. Koszt jednostkowy produkcji to kolejna iluzja stworzona w dążeniu do lokalnej optymalizacji.

Obniżając koszt jednostki produkcji, nie obniżamy kosztów firmy. W rzeczywistości czasami zwiększamy koszty firmy, a sama minimalizacja kosztów nie mówi nam o zmianie przejścia systemu. Koszt na jednostkę produkcji, a co za tym idzie, koszt produkcji, to sztuczny ruch wartości w przedsiębiorstwie, który nie generuje żadnych przydatnych informacji o wpływie decyzji na ostateczne wyniki jego działalności. Co więcej, mają negatywny wpływ, tworząc fałszywe pojęcia w naszej świadomości i popychając nas do podejmowania błędnych decyzji.

Pierwszy inżynier otrzymał nagrodę i jest przekonany, że przyczynił się do osiągnięcia celu firmy. Podczas gdy drugi inżynier najprawdopodobniej został zwolniony! Tak czy inaczej, jest bardzo mało prawdopodobne, że w firmie, w której przeważa kosztowne myślenie, każdy może nawet zgłosić propozycję podobną do drugiej. To destrukcyjny efekt kosztownego myślenia. Wierzymy, że wnieśliśmy wartościowy wkład w osiągnięcie celu firmy i otrzymaliśmy premie, gdy w rzeczywistości go uszkodziliśmy. Jednocześnie nie pojawiają się propozycje, które mogą naprawdę poprawić wyniki pracy firmy, ponieważ nie mamy motywacji do myślenia o firmie jako całości.

Jeśli chcemy kontrolować nasze koszty, musimy kontrolować ograniczenia systemu.

W wyniku podziału kosztów produktów mamy fałszywe wrażenie, że w przypadku odmowy produkcji produktu pozbędziemy się przydzielonych mu kosztów. Nie jest tak, ponieważ nie usuwamy części maszyny, jeśli odmówimy wyprodukowania jednego z wielu produktów przetwarzanych na tej maszynie. Zwolennicy ABC mogą powiedzieć, że zwiększając skuteczność konkretnej operacji, stwarzasz możliwości:

• zmniejszenie przyszłych kosztów w przypadku nadmiernej zdolności produkcyjnej spowodowanej tym wzrostem wydajności,
• zwiększenie przepustowości w przyszłości poprzez wykorzystanie tych nadwyżek mocy w celu zwiększenia wielkości produkcji / świadczenia usług.

Faktem jest, że możesz tworzyć te możliwości, ale nie oznacza to, że doprowadzą one do poprawy pracy całego systemu. Ponadto, jak już widzieliśmy, czasami wzrost lokalnej wydajności prowadzi do spadku zysków firmy. Dlatego sensowne jest wprowadzanie lokalnych ulepszeń tylko wtedy, gdy wiesz, że doprowadzą one do lepszych wyników dla całego systemu. W przeciwnym razie można poprawić wszystko w nadziei na przyszłą poprawę całego systemu, a to znacznie rozproszy nasze wysiłki, ponieważ wydajność lokalna może być zwiększona wszędzie bez wyjątku.

Jak widzieliśmy, dążenie do lokalnych optima prowadzi do negatywnych konsekwencji dla firmy. Lokalne wskaźniki wydajności są sprzeczne z głównym celem.

Zasadnicza różnica między TOC a metodologią księgowania kosztów polega na określeniu wydajności. TOC uważa produktywność, która przyczynia się do przejścia systemu do celu, a ponieważ celem firmy produkcyjnej jest zarabianie więcej teraz iw przyszłości, wzrost wydajności obserwuje się tylko wtedy, gdy zyskowność firmy wzrasta. „Świat kosztów” ma tendencję do lokalnej wydajności, co prowadzi do stwierdzeń takich jak: „W pewnym obszarze zwiększyliśmy wydajność o X%”. Nie możesz zwiększyć produktywności w żadnym obszarze; można mówić o zwiększeniu wydajności w jednym obszarze tylko wtedy, gdy w rezultacie wydajność całego systemu wzrosła. TOC jest zainteresowany systemem jako całością, ma na celu dostosowanie lokalnych rozwiązań do globalnego celu firmy:

Potrzebujemy nowej matematyki wydajności. Celem tej nowej matematyki jest poprawa kumulatywnej pracy grupy zasobów. Opiera się na metodach organizacyjnych dostosowanych do tego celu i stopniowo tworzy dla firm nowy system wiedzy i podstawę konkurencyjności w nowoczesnych warunkach, podobnie jak zarządzanie naukowe Taylora w jego czasach.

Inna konsekwencja obniżenia kosztu jednostki produkcji wyraża się w zachęcaniu do wzrostu zapasów produkcji w toku i produktów gotowych, ponieważ w ten sposób menedżerowie mogą sztucznie zawyżać zyski bieżącego okresu. Poprzez podział kosztów według produktów uniemożliwiasz ich rozpoznanie w okresie, w którym zostały poniesione. W ten sposób zysk jednego okresu wzrasta, a zyski innych okresów są zagrożone.

Dążenie do lokalnych optima rozprasza nasze wysiłki w przeciwnych kierunkach niż cele firmy:

• zwiększyć lokalną wydajność
• ekonomiczny rozmiar partii
• redukcja kosztów na jednostkę produkcji

W rzeczywistości są to złudzenia generowane przez dążenie do lokalnych optymów. Testy te dają poczucie, że jeśli zostaną osiągnięte, poprawimy wydajność całego systemu, ale tak nie jest - lokalne optymalizacje nie prowadzą do globalnego optimum.

Najbardziej uderzająca różnica między rachunkowością zarządczą w odniesieniu do spisu treści i metodologii księgowania kosztów leży w początkowych założeniach. Metodologie rozliczania kosztów uważają, że w celu poprawy wyników systemu wystarczy zoptymalizować jego różne powiązania. Założenie TOC jest odwrotne: lokalne optima nie prowadzą do globalnego optimum. Dlatego system, który dąży do optymalizacji wszystkich swoich łączy, jest niezwykle nieefektywny. Goldratt nazywa te dwa przeciwne poglądy „Świat kosztów” i „Świat przejścia”.

Świat kosztów nie rozpoznaje zależności między elementami systemu. Powoduje to fałszywe wrażenie, że dobre zarządzanie systemem oznacza optymalizację wszystkich jego operacji. Dlatego ABC (i inne metodologie) wymagają ogromnej ilości danych, ponieważ opierają się na założeniu, że wszystko w systemie ma takie samo znaczenie. Z przykładów wykorzystania raportów w systemie spisu treści widzieliśmy, że zarządzanie zgodnie ze „Światem przejścia” wymaga znacznie mniej danych i wysiłku.

Jeśli chcesz kontrolować system, znacznie łatwiej będzie to zrobić, rozpoznając obecność połączeń i współzależności między różnymi zmiennymi systemu. Kiedy zdajemy sobie sprawę z istnienia współzależności, zaczynamy rozumieć, że wyniki pracy firmy są podyktowane bardzo małą liczbą czynników (ograniczeń) i dlatego możemy odpowiednio zarządzać firmą, kontrolując te kilka czynników. Świat wydatków próbuje przełamać te więzi, starając się ułatwić proces zarządzania.

Niezależnie od tego, same lokalne optima nie są złe. Zobaczmy. Optymalizacja ma sens tylko wtedy, gdy ma na celu osiągnięcie celu. W związku z tym lokalne optima mają sens, gdy istnieją pewne cele lokalne. Zgodnie z tą samą logiką, globalne optimum ma sens, gdy istnieje globalny cel. Dlatego staramy się jak najlepiej wykorzystać lokalne elementy, aby osiągnąć swoje lokalne cele, i staramy się jak najlepiej wykorzystać cały system, aby osiągnąć cel systemu.

Teraz możemy powrócić do pierwotnego założenia: lokalne optima nie prowadzą do globalnego optimum. Z tego założenia wynika, że ​​lokalne cele kolidują z celem globalnym. Tylko pod tym warunkiem optymalizacja lokalna nie przyczynia się do lepszej wydajności systemu.

Na przykład w większości fabryk istnieje lokalny cel zwiększenia produktywności poszczególnych zasobów. Dlatego pojawiły się wskaźniki lokalnej efektywności. Widzieliśmy już, że ten lokalny cel jest sprzeczny z globalnym celem systemu. Ale jeśli zmienimy lokalny cel, ustaliwszy, że „cel każdego elementu lokalnego jest pozytywnym wkładem w osiągnięcie globalnego celu organizacji”, to problem z lokalnymi optima zniknie, ponieważ będą one teraz podporządkowane globalnemu optimum. Ważne jest, aby cel każdego elementu podporządkować celowi całego systemu.