Шкода локальної оптимізації витрат - Інформаційний портал для бухгалтерів і керівників

Витрати компанії не змінюються в залежності від будь-якого взятого фактора витрат. Це пояснюється тим, що у системи може бути дуже мале число обмежень і, отже, у більшості її ресурсів достатньо потужності для забезпечення зростання обсягів виробництва або зміни асортименту. Коли ж витрати змінюються? Тоді, коли нам потрібно додати те, чого нам не вистачає. Вартість операції повинна збільшуватися лише тоді, коли її можливості вичерпані, тобто, коли вона стала чи ось-ось стане обмеженням. Важко повірити, що абсолютно всі витрати компанії збільшаться, якщо ми збільшимо обсяг виробництва або змінимо асортимент, але облік витрат виходить саме з цього. Це рівносильно допущенню, що всі елементи системи однаково впливають на її кінцевий результат, що всі вони - обмеження. Але таке припущення не відповідає концепції системи.

Деякі з прихильників теорії ABC недавно з цим погодилися. «Компанія несе витрати на утримання ресурсу з періоду в період, незалежно від того, скільки цей ресурс використовувався». Незважаючи на це, вони все-таки дотримуються вихідної посилки, що лежить в основі описаного феномена; посилки про те, що локальні оптимум дають в сумі оптимум глобальний. Вони продовжують наполягати на використанні факторів витрат для забезпечення ефективності тих чи інших операцій. Вони продовжують покращувати показники локальної ефективності. «ABC дає можливість розкласти економіку продуктів таким чином, що неефективні процеси стають очевидними. Це дозволяє обгрунтувати фінансові вкладення в удосконалення процесів та інструментів ». Ми розглядали приклад, в якому ми збільшили ефективність окремо взятого процесу, що призвело до зниження прибутку компанії. Ми повинні сприймати систему як єдине ціле; не можна прагнути оптимізувати лише окремо взяті операції. «Будь-який компонент системи зобов'язаний всіляко сприяти благу системи, а не максимізувати власний обсяг виробництва, прибуток, продажу або будь-який інший конкурентний показник. Деякі компоненти можуть працювати собі в збиток заради оптимізації всієї системи, як і ті її елементи, що беруть збитки на себе ».

Ще одна важлива посилка в основі обліку витрат полягає в тому, що вплив локального рішення на підсумкові результати роботи компанії можна виміряти, розглядаючи переважно витрати, пов'язані з цим рішенням. Витратна концепція заснована на переконанні, що «ми можемо виміряти вплив локального ланки (або локального рішення) на підсумкові результати діяльності, вимірявши, скільки грошей це ланка (або рішення) поглинає або вивільняє». Це переконання вірно, тільки якщо ми припустимо, що важливість всіх речей в організації пропорційна розміру пов'язаних з ними операційних витрат. Але життя вчить нас зворотному. Візьмемо, наприклад, випадок, коли у вас закінчується який-небудь матеріал. Збиток, заподіяний організації, може бути незрівнянно вище, ніж вартість цього матеріалу. Або порівняймо, як позначиться на підсумкових результатах поломка верстата, що є «вузьким місцем», і аналогічна поломка верстата, який не є таким. Вплив цих поломок ніяк не співвідноситься з зарплатою робітників, які керують цими верстатами. Сам той факт, що ми інтуїтивно визнаємо наявність обмежень і не-обмежень в організації, свідчить про те, що ми визнаємо неспроможність вихідної посилки витратною концепції.

Якщо ми приймаємо, що компанія є системою, і що результати роботи будь-якої системи визначаються лише дуже малим числом обмежень, тоді ми повинні погодитися з тим, що ігнорування цих обмежень призведе до того, що ми опинимося не в змозі адекватно керувати системою і безперервно її покращувати . «У цьому питанні вибору немає. Або ви керуєте обмеженнями, або вони керують вами. Обмеження будуть визначати кінцеві результати системи, знаєте ви він них або не знаєте, керуєте ними чи ні ».

Розподіл витрат було спочатку покликане полегшити процес прийняття рішень, поліпшити якість наданої інформації. Коли воно зароджувалося, практично всі витрати компаній носили змінний характер по відношенню до обсягів виробництва, тому отримана інформація була цілком прийнятною. Вона не була достовірною, але наближення було досить точним. Однак з часом структура витрат компаній істотно змінилася, і велика їх частина перестала бути змінної по відношенню до обсягів виробництва та / або змін в асортименті продукції. Ці витрати взагалі перестали змінюватися по відношенню до будь-яких інших факторів витрат. Таким чином, розподіл витрат втратило практичний сенс. Причина, по якій облік витрат втратив свою актуальність, полягає не в тому, що він використовує прямі трудовитрати в якості бази розподілу витрат, а в тому, що він в принципі розподіляє витрати по продуктам.

Сьогодні ті, хто пов'язаний з управлінським обліком (професора, консультанти, бухгалтера) роблять все, що можна, і створюють складні процедури (що вимагають гори даних, багато часу для їх впровадження і мало кому зрозумілі), для того щоб зберегти розподіл витрат по продуктах. І навіть, незважаючи на це, вони не в змозі забезпечити керівників правильну інформацію для прийняття рішень. Ми раз у раз забуваємо про мету управлінського обліку і поводимося так, ніби калькулювання собівартості і є його кінцева мета!

Помилка обліку витрат полягає в переконанні, що високі показники локальної ефективності ведуть до глобальної ефективності, тобто якщо ми максимізували індивідуальні результати роботи кожної ланки, ми отримаємо максимальний кінцевий результат для всієї системи. Саме тому потрібні розподіл і фактори витрат. Фактори витрат свідчать про локальної ефективності; при їх допомоги ми перевіряємо, наскільки висока локальна ефективність операцій і наскільки повно компанія використовує всі свої ресурси. Ми вважаємо, що якщо у кожного ресурсу буде високий показник локальної ефективності, то і результати роботи всієї системи будуть високими.

Це переконання глибоко вкоренилося в нашому мисленні. Воно бере свій початок в науковому менеджменті (scientific management) і тому лежить в основі наших принципів управління. Ми вже давно користуємося цими принципами, і багато з того, чого нас вчать в університетах, засноване на них. Тому відмовитися від цих принципів не так легко. Для того щоб допомогти відійти від цієї парадигми, потрібно зрозуміти, як вона, ця парадигма, впливає на результати роботи підприємств.

Наслідки локальної оптимізації для результатів роботи системи

Максимізація показників локальної ефективності - для заводу це означає ефективність використання ресурсів; оскільки всі прагнуть отримати максимальну ефективність використання наявних ресурсів, простої повинні бути виключені. Коли показники ефективності знижуються, відбувається втручання «згори», оскільки низькі показники означають, що інвестиції в компанію не використовуються належним чином. Давайте подивимося, до яких результатів призводить прагнення до високої ефективності.

На заводі завжди є ресурси, чия потужність нижче, ніж у інших. Таким чином, прагнення до високої локальної ефективності призведе до зростання запасів незавершеного виробництва без збільшення обсягів випуску. Для кращого розуміння цього явища розглянемо приклад (рис. 3).

Мал. 3. Схема роботи простого заводу; ділянку С - обмеження

Ділянка З є для цього заводу ресурсом, що обмежує потужність (CCR). Ресурс C визначає максимальний прохід нашого заводу. Якщо на заводі використовуються показники, що стимулюють оптимізацію локальних результатів, то робітники будуть прагнути постійно використовувати всі доступні ресурси. Для того щоб постійно використовувати ресурс A, необхідно завантажувати його відповідно до його граничної потужністю. Але його потужність вище, ніж потужність ресурсу С, тому таке завантаження призведе до зростання запасів незавершеного виробництва (НЗВ). Це, в свою чергу, призведе до зростання обсягу інвестицій (поставивши під загрозу ліквідність компанії), зростання операційних витрат, подовження виробничого циклу (і погіршення якості задоволення попиту) при тому, що обсяги продажів залишаться колишніми (оскільки величина потоку визначається ресурсом С). В результаті, ми можемо стверджувати, що показники локальної ефективності використання ресурсів віддаляють компанію від її мети, тобто призводять до погіршення підсумкових результатів її роботи.

Зростання НЗП призводить також до погіршення якості продукції та затягування строків поставки (через подовження виробничого циклу). Високі запаси НЗВ створюють видимість перевантаження більшості ресурсів, а це, поряд з постійним зривом обіцяних термінів поставки і, як наслідок, зростаючим тиском з боку покупців, призводить до непотрібних додаткових інвестицій.

Прагнення до 100% -ної ефективності ресурсів-ні-обмежень призводить до збільшення НЗП без зростання проходу (який визначається обмеженням). Збільшення НЗП викликає зростання витрат компанії. Виходячи з цього, простий більшості ресурсів компанії (які не є обмеженнями) для неї вигідний. Це йде врозріз з показниками обліку витрат і тим, чого нас завжди вчили. Але це ще не все. Багато компаній встановлюють високі цільові показники локальної ефективності поряд з показниками, що стимулюють зниження запасів. Але для збільшення показників локальної ефективності і завантаження не-обмежень ми повинні запускати в систему більше сировини, а це призводить до зростання запасів НЗП. Очевидно, що домогтися високих показників локальної ефективності з одночасним зниженням запасів просто неможливо! Це означає, що багато компаній використовують показники діяльності, які суперечать один одному!

Економічний розмір партії - гонитва за локальної ефективністю викликає прагнення до зниження витрат на одиницю продукції. Для цього ми намагаємося знайти ідеальний розмір партії. З одного боку, у нас є витрати, пов'язані з переналагодження. Якщо ми будемо протягом багатьох годин переналагоджувати обладнання, а потім опрацюємо всього один виріб, вся вартість переналагодження ляже на цей виріб. Тому ми прагнемо обробити якомога більше виробів після переналагодження, тобто ми прагнемо збільшити розмір партії. Але сам розмір партії при цьому впливає на витрати. Чим більше партія, тим довше вона залишатиметься в провадженні, і тим вище будуть поточні витрати компанії. Тому ми прагнемо скоротити розмір партії.

Виходить, що ми повинні знайти такий розмір партії, при якому у нас будуть мінімальні витрати на одиницю продукції. Для цього використовується розрахунок економічного розміру партії (рис. 4).

Мал. 4. Визначення економічного розміру партії; по осі абсцис - розмір партії

Тут вартість переналагодження падає з ростом партії, так як загальна вартість переналагодження ділиться на кількість вироблених після неї одиниць продукції; поточні витрати на одиницю продукції лінійно зростають, тобто ростуть витрати, пов'язаних з утриманням запасів. Економічним буде розмір партії відповідний мінімуму на кривій сумарних витрат. По суті, ми вирішуємо, наскільки ми можемо пожертвувати кожним з цих факторів вартості заради мінімізації сумарних витрат на одиницю продукції.

Перше, що ми повинні перевірити - чи дійсно нам треба знижувати витрати на одиницю продукції. Для цього треба порівняти цю вторинну мета (зниження витрат на одиницю продукції) з головною метою компанії. Мета компанії полягає в тому, щоб заробляти більше зараз і в майбутньому. Виникає питання: якщо ми знизимо витрати на одиницю продукції, збільшимо ми прибуток компанії? Я відповім на це питання трохи пізніше. А поки давайте припустимо, що мета зниження витрат на одиницю продукції є виправданою.

Зробивши це припущення, ми повинні проаналізувати такі два кроки в ході наших міркувань. Ми прийшли до висновку, що для зниження витрат на одиницю продукції ми повинні знизити вартість переналагодження на одиницю продукції. Така логіка має на увазі, що вартість переналагодження - щось само собою зрозуміле. JIT (підхід «точно в строк») показав нам, що час переналагодження можна істотно скоротити за короткий термін, тим самим зруйнувавши логіку, що лежить в основі економічного розміру партії.

Але це не єдиний спосіб. Повернемося до наших міркувань. Для зниження витрат на одиницю продукції ми повинні знизити вартість переналагодження на одиницю продукції. З наших міркувань явно випливає, що у переналадок є якась вартість. Чи означає це, що кожна додаткова переналагодження будь-якого верстата приводить до збільшення ОЕ компанії? Чи буде компанія через це більше витрачати?

Відповідно до кривої вартості переналагодження на одиницю продукції, чим більше розмір партії, тим менше вартість переналагодження на одиницю продукції. Чи так це? В якому місці кривої розмір партії позначиться на прибутку компанії? Чи дійсно низька вартість переналагодження на одиницю продукції приносить компанії користь?

Які витрати компанії будуть змінюватися в залежності від розміру виробничих партій? Мається на увазі, що чим менше розмір партії, тим більше буде потрібно переналадок і, отже, тим вище будуть витрати компанії. Але це припущення не так. Для підтвердження цього висновку повернемось до нашого прикладу з простим заводом.

На цьому заводі ресурс C є ресурсом, що обмежує потужність (CCR). Зменшення розміру виробничих партій призведе до збільшення кількості переналадок, але витрати компанії від цього не збільшаться. Припустимо, що існуючі правила на заводі наказують в середньому 3 переналагодження на тиждень для ресурсу А. Якщо ми змінимо це правило і збільшимо кількість переналадок в тиждень до 7, витрати компанії не зміняться, тому що ресурс А не є обмеженням. Нам не потрібно наймати ще одного працівника або докуповувати обладнання для здійснення цих додаткових переналадок.

Єдиним ресурсом, де кількість переналадок впливає на підсумкові результати компанії, є обмеження. Збільшення кількості переналадок обмеженого ресурсу не призведе до збільшення витрат компанії, але викличе зниження обсягів продажів, оскільки на виробництво залишиться менше часу (це зазвичай називається «втраченими можливостями»).

Як ми з вами переконалися, переналагодження не впливають на витрати компанії; єдиним місцем, де їх вплив стає істотним, є CCR. Розмір партії на НЕ-обмеженнях не має значення, тому що ми можемо годинами проводити переналагодження для обробки всього одного виробу, і це ніяк не позначиться на підсумкових результатах роботи компанії! Таким чином, нам немає необхідності розраховувати і використовувати економічні розміри партій. Єдиним місцем, де партії повинні бути великими, є обмеження; на решті ресурсах партії повинні бути якомога менше, що призведе до зниження рівня НЗП (менше запасів, нижче поточні витрати і менше негативного впливу на прохід) і, отже, до скорочення виробничого циклу (поліпшення якості задоволення попиту). Це означає, що перша крива в наведеному вище графіку (вартість переналагодження на одиницю продукції) - ілюзія! «Світ витрат» прагне мінімізувати витрати на одиницю продукції, вважаючи, що таким чином він збільшує прибуток компанії. Насправді ж нам важливі не витрати на одиницю продукції, а загальні витрати компанії, і як ми переконалися, між ними часто немає зв'язку.

Чи є мета зниження витрат на одиницю продукції виправданою? Розглянемо пропозиції, що надійшли від двох інженерів. CCR компанії перевантажений, ринок готовий купити більше, якщо компанія зможе більше зробити. У компанії є три ресурси (А, B і С), на кожному з них працює по одному оператору, вартість всіх ресурсів однакова. Компанія виробляє і продає два продукти, Blue і Red (табл. 31).

Таблиця 31. База даних по продуктах

Поточний асортимент виробництва / продажів становить 50 шт. Blue і 70 шт. Red в тиждень, що відповідає 100% використання наявної потужності. Перший інженер пропонує поліпшити роботу ресурсу A, скоротивши час обробки продукту Red з 15 хв на одиницю до 12 хв. Для цього будуть потрібні інвестиції в розмірі $ 5000. Другий інженер пропонує поліпшити роботу ресурсу C, скоротивши час обробки з 21 хв на одиницю до 20 хв, але збільшивши при цьому навантаження на ресурс В, в результаті чого час обробки на ньому збільшиться з 6 хв на одиницю до 9 все для того ж продукту Red. Для цього будуть потрібні інвестиції в розмірі все тих же $ 5000. Якщо наша мета - скоротити витрати на одиницю продукції, до чого призведуть ці дві пропозиції?

Перший інженер пропонує знизити час обробки продукту на одному з ресурсів на 3 хвилини. Відповідно до визначення обліку витрат «собівартість продукції складається з вартості всіх операцій, необхідних для її виробництва і доставки споживачеві», отже, витрати на цей продукт скоротяться і є велика ймовірність, що ця пропозиція буде прийнята. Другий інженер пропонує знизити час обробки продукту на одному з ресурсів на 1 хвилину, але збільшити при цьому на 3 хвилини час обробки цього ж продукту на іншому ресурсі. Це означає, що час обробки продукту пропонується збільшити на 2 хвилини. Отже, собівартість цього продукту збільшиться, а також збільшаться ОЕ компанії через амортизації додаткових інвестицій. Відповідно до урахуванням витрат ця пропозиція має бути відхилена. Найімовірніше, в компанії з витратним підходом така пропозиція взагалі не виносилося б на розгляд.

Що не так в нашому аналізі? Перш за все, він не розрізняє обмеження і не-обмеження. Не знаючи, де обмеження компанії, ми не можемо судити, правильно рішення чи ні. У розглянутому до цього прикладі обмеженням був ресурс С. Застосуємо цю умову до поточного приклад і проаналізуємо обидві пропозиції.

Перший інженер пропонує скоротити час обробки продукту Red на ресурсі A, що не є обмеженням. Це рішення не призведе до збільшення проходу, так як продуктивність заводу визначається ресурсом C. А ось ОЕ компанії збільшаться через амортизації вкладень, як збільшаться і самі інвестиції. Якщо прохід не збільшується, а ОЕ і інвестиції зростають, то прибуток компанії знижується. Тому ця пропозиція приймати не можна. Другий інженер пропонує скоротити час обробки продукту Red на ресурсі C, який є обмеженням. В результаті цього рішення прохід компанії збільшиться, так як воно призведе до вивільнення часу на обмеженому ресурсі і збільшення обсягів виробництва. Скорочення часу обробки продукту Red на ресурсі C вивільнить 70 хвилин. Якщо їх використовувати для виробництва додаткового обсягу Red, виробництво Red збільшиться на 3,5 шт. в тиждень, що принесе додатковий прохід в розмірі 3,5 * 36 * 52 = 6552 доларів в рік. ОЕ збільшаться на 2500 доларів в рік через амортизації інвестицій (якщо припустити, що термін амортизації 2 роки), а самі інвестиції збільшаться на 5000 доларів. Ми бачимо, що прибуток компанії збільшиться на 4052 дол. В рік. А рентабельність інвестицій ROI = 4052/5000 = 81%. Ця пропозиція буде однозначно схвалено в обліку по ТОС.

Ми збільшили витрати на одиницю продукції, і при цьому поліпшили результати роботи компанії. Очевидно, що якщо ви хочете оптимізувати всю систему, прагнення до зниження витрат на одиницю продукції не є обґрунтованим. Витрати на одиницю продукції - це ще одна ілюзія, створена в гонитві за локальної оптимізацією.

Знижуючи витрати на одиницю продукції, ми не знижуємо витрати компанії. Насправді ми іноді тим самим збільшуємо витрати компанії, а мінімізація витрат сама по собі нічого не говорить нам про зміну проходу системи. Витрати на одиницю продукції і, отже, собівартість продукції, є штучне переміщення вартості всередині компанії, яке не викликає ніякої корисної інформації про вплив рішень на підсумкові результати її діяльності. Більш того, вони мають негативний вплив, створюючи в нашій свідомості хибні уявлення і підштовхуючи нас до прийняття неправильних рішень.

Перший інженер отримав премію і впевнений, що він зробив внесок у досягнення мети компанії. У той час як другий інженер, швидше за все, був звільнений! Як би там не було, вкрай малоймовірно, що в компанії, де переважає витратна мислення, будь-хто взагалі виніс би пропозицію, подібне другого, на розгляд. В цьому і полягає руйнівний ефект витратного мислення. Ми вважаємо, що внесли гідний вклад у досягнення мети компанії, і отримуємо премії, коли в дійсності ми завдали їй шкоди. У той же самий час, пропозиції, здатні реально поліпшити результати роботи компанії, так і не виникають, тому що у нас немає стимулів думати про компанії в цілому.

Якщо ми хочемо контролювати наші витрати, ми повинні контролювати обмеження системи

В результаті розподілу витрат по продуктах у нас виникає хибне відчуття, що в разі відмови від виробництва продукту ми позбудемося віднесених на нього витрат. Це не так, оскільки ми не позбавляємося від частини верстата, якщо відмовляємося від виробництва одного з безлічі продуктів, оброблюваних на цьому верстаті. Прихильники ABC можуть сказати, що, підвищуючи ефективність тієї чи іншої операції, ви створюєте можливості для:

• скорочення витрат в майбутньому при відмові від надлишкових потужностей, створених в результаті такого підвищення ефективності,
• збільшення проходу в майбутньому за рахунок використання цих надлишкових потужностей для збільшення обсягів виробництва / надання послуг.

Справа в тому, що ви можете створювати ці можливості, але це зовсім не означає, що вони приведуть до поліпшення роботи всієї системи. Крім того, як ми з вами вже переконалися, іноді збільшення локальної ефективності призводить до зниження прибутку компанії. Отже, проводити локальні поліпшення має сенс тільки тоді, коли ви знаєте, що вони приведуть до поліпшення результатів всієї системи. В іншому випадку, можна покращувати все підряд в надії на майбутнє поліпшення всієї системи, а це сильно розпорошить наші зусилля, так як локальну ефективність можна підвищувати всюди без винятку.

Як ми з вами переконалися, гонитва за локальними оптимуму призводить до негативних наслідків для компанії. Локальні показники діяльності вступають в конфлікт з головною метою.

Істотна різниця між ТОС і методологіями обліку витрат полягає у визначенні продуктивності. ТОС вважає продуктивною то, що сприяє руху системи до її мети, а оскільки метою виробничої компанії є заробляти більше зараз і в майбутньому, зростання продуктивності спостерігається тільки тоді, коли зростає рентабельність компанії. «Світ витрат» прагне до локальної ефективності, що призводить до висловлювань типу: «На певній ділянці ми підвищили продуктивність на Х%». Не можна збільшити продуктивність на якомусь одній ділянці; говорити про підвищення продуктивності на одній ділянці можна тільки тоді, коли в результаті зросла продуктивність всієї системи. ТОС цікавить система в цілому, вона прагне привести локальні рішення у відповідність з глобальною метою компанії:

Нам потрібна нова математика продуктивності. Метою цієї нової математики є поліпшення сукупної роботи групи ресурсів. Вона ґрунтується на організаційних методиках, адаптованих до цієї мети і поступово створюють для компаній нову систему знань і основу для конкурентоспроможності в сучасних умовах, подібно до того, як це зробив свого часу науковий менеджмент Тейлора.

Ще один наслідок зниження витрат на одиницю продукції виражається в заохоченні зростання запасів НЗП і готової продукції, тому що таким чином керівники можуть штучно завищувати прибуток поточного періоду. Розподіляючи витрати по продуктам, ви препятствуете їх визнанням в періоді, коли вони були понесені. Таким чином, прибуток одного періоду збільшується, в той час як прибутки інших періодів виявляються під загрозою.

Погоня за локальними оптимуму розпорошує наші зусилля в напрямках, протилежних мети компанії:

• підвищення локальної ефективності
• економічному розміром партій
• зниження витрат на одиницю продукції

Насправді ж це ілюзії, породжені гонитвою за локальними оптимуму. Ці орієнтири створюють відчуття, що в разі їх досягнення ми покращимо результати роботи всієї системи, але це не так - локальні оптимум не призводять до глобального оптимуму.

Найяскравіше відміну управлінського обліку по ТОС від методологій обліку витрат полягає в вихідних посилках. Методології обліку витрат вважають вірною посилку про те, що для поліпшення результатів системи ми повинні лише оптимізувати її різні ланки. Посилка ТОС протилежна: локальні оптимум не призводять до глобального оптимуму. Таким чином, система, яка прагне до оптимізації всіх своїх ланок, є вкрай неефективною. Ці два протилежні погляди Голдратт називає «Світом витрат» і «Світом проходу».

«Світ витрат» не визнає взаємозалежності між елементами системи. Звідси виникає хибне відчуття, що хороше управління системою означає оптимізацію всіх її операцій. Тому ABC (і інші методології) вимагають величезної кількості даних, оскільки вони виходять з того, що все в системі мають однакову важливість. З прикладів використання звітів в системі ТОС ми бачили, що управління відповідно до «Світом проходу» вимагає набагато менше даних і зусиль.

Якщо ви хочете керувати системою, робити це буде набагато простіше, визнавши наявність зв'язків і взаємозалежностей між різними змінними факторами системи. Коли ми визнаємо наявність взаємозалежностей, ми починаємо розуміти, що результати роботи компанії диктуються дуже малою кількістю чинників (обмеженнями) і що ми, отже, можемо адекватно управляти компанією, контролюючи ці деякі фактори. Світ витрат намагається ці зв'язки розірвати, прагнучи полегшити процес управління.

Як би там не було, локальні оптимум самі по собі не є чимось поганим. Давайте розберемося. Оптимізація має сенс лише тоді, коли вона спрямована на досягнення якої-небудь мети. Отже, локальні оптимум мають сенс тоді, коли є якісь локальні цілі. За цією ж логікою, глобальний оптимум має сенс, коли є глобальна мета. Отже, ми прагнемо отримати максимум від локальних елементів заради досягнення їх локальних цілей, і ми прагнемо отримати максимум від всієї системи заради досягнення мети системи.

Тепер ми можемо повернутися до первісної посилці: локальні оптимум не призводять до глобального оптимуму. З цієї посилки випливає, що локальні цілі знаходяться в протиріччі з глобальною метою. Тільки за цієї умови локальна оптимізація не сприяє кращій роботі системи.

Наприклад, на більшості заводів існує локальна мета підвищення продуктивності кожного окремого ресурсу. Саме тому з'явилися показники локальної ефективності. Ми вже переконалися, що ця локальна мета конфліктує з глобальною метою системи. Але якщо ми змінимо локальну мету, встановивши, що «метою будь-якого локального елемента є позитивний внесок в досягнення глобальної мети організації», то проблема з локальними оптимуму відпаде, оскільки вони будуть тепер підпорядковані глобальному оптимуму. Важливо підпорядкувати мета кожного елемента мети всієї системи.