Игорь Гиленко, президент «Надра Банка»
Опубликовано: 18.01.2019
Рынок банковских услуг сегодня, пожалуй, один из самых активно развивающихся. Жесткая конкурентная борьба, выход иностранных игроков, высокие темпы изменения философии ведения бизнеса в целом в стране — все это подстегивает банки жить и работать грамотно, быстро адаптируясь к изменениям и используя имеющиеся в арсенале управленческие инструменты.
«Надра Банк» стал одним из самых ярких в прямом смысле этого слова финучреждений, которое привлекло к себе внимание кампанией по ребрендингу. Ребрендинг коснулся как логотипа и слогана, так и более «глубоких слоев» бизнеса, а именно философии предоставления банковских услуг. В этом «Надра Банк» можно по праву считать революционером, стремящимся изменить стереотипное восприятие банков, банковских услуг и процедур их предоставления. Для этого банк изменил не только свой внешний вид, но и внутренний мир, поскольку одно без другого невозможно.
Сегодня «Надра Банк» — общенациональный универсальный коммерческий банк, который уже может похвастаться результатами комплексной работы над своим имиджем. Становясь более открытым для своих клиентов, «Надра» делает ставку на клиентоориентированность, постепенно меняя само понятие «банковские услуги».
В эксклюзивном интервью журналу &.СТРАТЕГИИ мы беседовали с Игорем Гиленко — бессменным президентом «Надра Банка» — об уже полученных результатах ребрендинга, философии ведения бизнеса и управленческих уроках банкира.
— Какие факторы сыграли решающую роль в принятии решения о начале ребрендинга «Надра Банка»?
— На определенном этапе развития банка наша стратегия эволюционировала из контурной в максимально ясную и моделируемую. Это произошло в 2002 году. Тогда же был сформулирован и утвержден наш пятилетний стратегический план развития. На тот момент в банке уже завершилась первичная региональная диверсификация, начались довольно активные эксперименты в рознице. Основным вызовом того времени была кардинальная реорганизация. Несмотря на то что частично этот процесс уже был проведен, изменения оказались недостаточными. Одна из задач, которую мы поставили перед собой в тот период, — постараться кардинально изменить сознание сотрудников банка. Кстати, это очень сложное задание, так как от сотрудников приходилось требовать забыть те 80% информации, полученной ими в процессе образования, в том числе устаревшие инструкции и правила. Старые догмы не только не помогали функционировать в новых условиях, а скорее мешали работать. В завершении реорганизации банк должен превратиться в по-настоящему клиентоориентированную структуру. В первую очередь это должно было отразиться в философии деятельности, позиционировании, восприятии компании миром. Параллельно с этим решалась задача выхода «Надра» в лидеры банковского рынка. Конечно же, все внутренние изменения должны были подкрепляться изменениями извне. Так, запуску публичной кампании по ребрендингу в 2006 году предшествовали два с половиной года подготовительной работы, к которой было привлечено более 20 внешних специализированных компаний и консультантов, включая самые известные имена. При этом у нас был как позитивный, так и негативный опыт работы с ними. Оказалось, чем громче имя, тем больше вероятность того, что тебе попытаются продать историю, разработанную 20 лет назад где-то за рубежом, которая будет выглядеть безнадежно отставшей от ощущения сегодняшнего веяния мира. В конце концов мы все же нашли партнеров, соответствующих нашей философии и нашим требованиям, и продолжили работать совместно.— Какой путь в ребрендинге уже пройден, а что еще предстоит сделать команде «Надра Банка»? — В своей работе мы продвинулись достаточно далеко. Самый сложный этап — глобальное изменение в сознании людей — уже пройден. Это был наиболее болезненный аспект движения. Произошло практически полное перепозиционирование банка как системы обслуживания. Теперь мы не создаем продукты, а предоставляем решения, позволяющие обслужить целый комплекс потребностей наших клиентов. Прогресс виден и с точки зрения позиционирования бренда «Надра» на рынке. Результат, о котором можно говорить уже сегодня, состоит в том, что за последний год все основные показатели деятельности банка увеличились в два-пять раз. Это превышает плановые параметры, заложенные перед запуском и бюджетированием кампании по ребрендингу. Проделано также огромное количество незаметной, на первый взгляд, технологической работы. Мы отполировали многие аспекты в сфере управления персоналом — все, что связано с оценкой людей, постановкой целей и т. д. Остались еще фронты работы, связанные с обучением и обеспечением персонала новыми информационными технологиями. В этих сферах уже идет серьезная работа с использованием существующих на сегодняшний день в банковской сфере передовых технологий. Основной плюс нашего теперешнего положения — создание базы, на основе которой со следующего года мы начнем совершенствовать и оттачивать свою работу. В целом я более чем доволен тем, как сегодня идут дела.
— В каких сферах будет происходить эта «полировка и оттачивание» работы банка? Какие вызовы еще предстоит принять? — С точки зрения бренда мы будем заниматься совершенствованием того, что уже сделали. По мере окончания базовых проектов все больше усилий направим именно в эту сторону. На рынке акций основной версией нашей стратегии остается IPO.
У нас почему-то принято измерять банки по размеру, при этом используется такой совершенно не показательный параметр, как размер чистых активов. Мы используем для собственной оценки иной показатель — уровень лояльности клиентов. Наша задача — стать самым любимым банком. Банк не может завоевать любовь клиентов благодаря широкой улыбке или цвету глаз. Финансовым структурам любовь клиентов приходится завоевывать и зарабатывать, используя другие методы. Мы хотим, чтобы с нами было приятно иметь дело. Наша задача — сделать работу с банком частью образа жизни, а не печальной необходимостью. И в этом направлении предстоит проделать еще массу работы. Мы пытаемся изменить стереотип о том, что коль ты имеешь дело с банком — это означает, что у тебя проблемы. Уверены, что нужно приложить все усилия, чтобы такой стереотип не успел прорасти и окрепнуть, как это произошло, к примеру, в Западной Европе, и частично, хотя и в более мягкой форме, происходит в Восточной. Недавно я спрашивал своего германского коллегу о причинах его нежелания работать на родном рынке. Ответ был таким: «Не любят у нас банки». Поэтому наша задача — сделать так, чтобы в Украине все было по-другому. Тем более что для этого есть все предпосылки.
— Каким образом ваша компания сможет достичь поставленной цели и изменить стереотип восприятия работы с банками?
— Одним из инструментов, который позволит «Надра Банку» это сделать, являются наши комплексные решения, предоставляемые клиентам. Такие решения не только создаются для клиентов, но и вместе с ними. Поймите, много банкиров во всем мире живут в своей банковской виртуальной реальности. В результате сколько бы мы не говорили об ориентации банков на своих клиентов, на самом деле это остается достаточно редким явлением, так как чаще всего банки продают банковские продукты. Мы в «Надра» предлагаем клиентам решения. И если вы внимательно посмотрите на любое из наших решений, то увидите, что это комплекс, который: а) закрывает целую нишу потребностей нашего клиента; б) минимизирует его головную боль, избавляя от сбора и подписи десятков документов, что экономит главный ресурс, которым мы обладаем, — время; в) делает приятным то время, которое клиент проводит в банке. Естественно, такая система строится не за один день, но результаты объективных измерений говорят, что у нас есть неплохие показатели на этом пути. Клиенты еще более существенно прочувствуют прогресс в следующем году, когда все действия приобретут окончательную комплексность.— Поделитесь, пожалуйста, своими управленческими уроками банкира. Чем для вас стали знаменательными эти десять лет работы в «Надра Банке»?
— Один из самых поучительных уроков связан с правильной организацией роста людей, что на самом деле является сложным заданием для руководителя. В нашей HR-практике мы выделили наиболее опасный синдром, который нужно учитывать в управлении карьерным ростом. Назвали его «желание схватить бога за бороду». Проявляется он в том, что толковые молодые специалисты, которые быстро прогрессируют, в определенный момент начинают серьезно переоценивать свою значимость и достижения. Обычно это начинается тогда, когда они получают первое признание. Такие ребята решают, что они все могут и все умеют, и тут же считают себя недооцененными. Как следствие — наступает инфляция собственной ценности.К сожалению, люди иногда разменивают свою ценность и стратегическую перспективу на текущие блага вместо того, чтобы действительно работать, расти и вкладывать в свое развитие еще какое-то количество лет, а потом брать новые высоты. На мой взгляд, это бесперспективный путь. Увы, сегодня мы имеем ряд примеров, когда сотрудники не увеличивают свою личностную ценность как профессионалов, а просто меняют банк за банком в поисках более высокой зарплаты, не задерживаясь нигде больше полугода.
В быстрорастущей индустрии важно очень осторожно относиться к индивидуальным возможностям роста людей, чтобы они не сломались, а постепенно набирали свою высоту.
— Какую, на ваш взгляд, самую главную задачу должен решать руководитель в создании команды и управлении людьми? — Главная задача управленца — не построить процессы в системе, не разработать стратегический план, а создать такую рабочую среду, в которой правильные и хорошие люди чувствовали бы себя комфортно и креативно, чтобы у них был драйв, кураж от своей работы. Согласитесь, никакая система не может быть полностью технологизированной, описанной и при этом безотказно работать. Мало того, попытаться на 100% технологизировать систему на практике означает убить ее. Основа, построенная на правилах, должна составлять не более 80%. Остальное делают люди. Именно они интерпретируют правила и воплощают их в жизнь. При этом сами люди должны быть правильными и относиться ко всем процессам с умом. К сожалению, у нас в стране очень сильно выражена роботизация. Большая часть людей ищут инструкцию для всего, что они делают.
Сотрудники для меня делятся на две категории. Те, для кого важно само действие и его результат, и те, кого больше инте ресует собственное позиционирование в процессе. При этом как процесс, так и результат являются вторичными. На протяжении многих лет я стараюсь убрать из системы людей второго типа и создать все условия для типа первого. На 100% этого сделать нельзя. Но когда несколько лет назад удалось дойти до заветной 80% планки, то моя жизнь как руководителя существенно изменилась.
— Кем бы вы стали, если бы не были президентом банка?
— Несколько лет назад я понял, что нельзя добиться максимальных результатов, работая по 14 часов в сутки, поскольку в таком режиме затуманиваются мозги. Я вышел из этого ритма и стал работать лучше. В последнее время появилось немного времени на хобби, первое среди которых — дайвинг. Потому если бы я не был банкиром, то, наверное, стал бы инструктором по дайвингу.